Laat je organisatie voor je denken

organisaties-en-leiderschap-in-21e-eeuw-en-16-728

Het gaat snel, heel snel de laatste jaren. Een mooi voorbeeld om dit aan te tonen is de acceptatie van de telefoon tegen over de acceptatie van de computer. Waar het ruim 45 jaar duurde voor iedereen een telefoon tot zijn beschikking had, is de computer binnen 9 jaar tot ieder zijn of haar bereik gekomen! Veranderingen gaan steeds sneller, of dat nou in onze privé omgeving is of op het werk. Organisaties hebben veel korter de tijd om marktaandeel te krijgen, laat staan om dit vast te houden. De gemiddelde tijd die een organisatie genoteerd in de S&P500 aan de top kan blijven is afgenomen van 65 jaar naar 25 jaar. Als organisatie moet je nu snel in kunnen spelen en snel aanpassingen kunnen doorvoeren. En dat betekent dat U als manager in staat moet zijn om snel beslissingen te nemen. En ik weet niet hoe dat voor U geldt maar als ik puur naar mij zelf kijk is het heel lastig om snel een knoop door te hakken. Hoe weet U nou of U de juiste weg inslaat. In veel gevallen zal een manager er dus voor kiezen om geen radicale beslissingen te nemen en wordt er meer een soort van status quo in stand gehouden. U stuurt op kentallen als omzet en bijvoorbeeld ebidta en ziet dat dit jaar op jaar niet erg afneemt maar ook niet snel zal stijgen. U snijdt in de kosten wat dan een positef gevolg heeft in de drie jaren daarop. Maar dan slaat het noodlot toe. Een crisis, of een plotselinge toetreder tot Uw markt die de hele boel opschudt. Ineens bent U als een schip dat dood in het water ligt en gaat het snel bergafwaarts.

En dat had wellicht voorkomen kunnen worden als U ergens eerder in de tijdslijn harde beslissingen durfde te nemen. Dan was Uw organisatie van een marktvolger misschien wel een marktleider geworden. Maar U durfde niet die knoop door te hakken. en eerlijk is eerlijk, hoe kunt U ook inschatten wat de beslissingen zijn die wel een goede uitkomst garanderen? Meer en meer zien wij organisaties, managers gebruik maken van de kennis die in de organisatie aanwezig zijn. Ga er van uit dat er in Uw organisatie een hoop slimme mensen aanwezig zijn. Zelf merken wij dat elke keer weer als wij teams uitdagen met onze games. Hierbij dagen wij de medewerkers uit met opdrachten en elke keer weer is het management verbaasd over de uitkomst. Dat zegt natuurlijk iets over het management maar vooral over de manier waarop organisaties worden gemanaged. Hoe vaak gaat U te raden bij Uw eigen medewerkers? Probeert U dat eens bij een volgende keer dat U een knoop moet doorhakken. Haal een groep medewerkers bij elkaar, liefst zo divers mogelijk en ga een middagje brainstormen. Zelfs als er niets uitkomt is alleen het feit dat U een middag intensief doorbrengt met Uw mensen al voldoende om een vibe los te maken in Uw bedrijf die positief zal werken.

Dit vergt wel een management stijl die de gemiddelde baby-boomer niet gewend is. Maar als U die beslissing durft te nemen wordt het daarna met alles een stuk makkelijker.

IT- en Software Asset Management, the dark horse within IT?

licensing

 

As the economy picks up, so does the dollar/euro spend on IT. Research shows that in the coming years the IT budgets in companies will increase with 40%.

Not a suprise that Gardner predicts that for 2016, the annual spend on software asset management tooling and proces set-ups will grow by over 200%!

When you speak to any CIO in enterprise surrounding, they will no doubt tell you that they are on top of their software licensing process. However, with vendors like IBM and Microsoft stepping up their software audits, many will find that there is a lot to improve.

And especially when you look to small and midsize companies. Apparently it is hard to keep track on software being used, purchased or downloaded by your employees.

Take time to take a step back and ask your self if you are compliant (enough), so that you can let the auditers from your software vendors come in, knowing that everything is in order.

De juiste persoon op de juiste plaats

th

Voor ons is het belangrijk om de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen. Dit is een proces waarbij veel schakels met elkaar zorgen dat het resultaat zowel voor onze (interim) professionals als voor onze opdrachtgevers succesvol te noemen is. Hierbij maken wij o.a. gebruik van assessments die toegespitst zijn op verschillende functies, zoals financials of commercieel. wij werken hiermee samen met een gecertificeerde partij, de Effectieve Financials,die de assessments kunnen afnemen.

Wij gaan samen met hen ook verder in het beter verkrijgen van gedragsprofielen. In samenwerking met de Effectieve Financials wordt onderzoek gedaan naar het gedragsprofiel van een succesvolle business controller en naar de verschillen tussen de functies business controller en financial controller.

Doel van dit onderzoek is een profiel te schetsen van de vaardigheden en competenties met het bijbehorende gedrags- en drijfverenprofiel van een succesvolle business controller. Tevens wordt er onderzocht welke vaardigheden volgens controllers nodig zijn en welke vaardigheden er volgens de CFO nodig zijn voor een succesvolle business controller.

12 Maart aanstaande zullen de Effectieve Financials hun eerste bevindingen presenteren over de gedragsprofielen voor controllers. Wilt U hier bij zijn, kijk dan even bij onze events en meldt U aan.

informatie Transitievergoeding voor werkgevers

Transitievergoeding nader uitgewerkt

Op grond van de Wet werk en zekerheid is de werkgever, als is voldaan aan de voorwaarden, bij beëindiging van de arbeidsovereenkomst een transitievergoeding verschuldigd indien de beëindigingsprocedure bij UWV of kantonrechter is gestart op of na 1 juli 2015.

De Ministerraad heeft, op voorstel van minister Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, ermee ingestemd om twee ontwerpbesluiten over de transitievergoeding voor advies aan de Raad van State te zenden.

Geen dubbele betalingen

Om te voorkomen dat werkgevers, die op 1 juli 2015 nog gebonden zijn aan bijvoorbeeld een cao of sociaal plan of individuele afspraken over vergoedingen of voorzieningen bij ontslag, dubbel moeten betalen heeft het kabinet besloten tot een overgangsregeling.

De overgangsregeling is van toepassing wanneer afspraken over vergoedingen en voorzieningen definitief zijn aangegaan voor 1 juli 2015 en de werknemer bij beëindiging van het dienstverband daaraan op 1 juli 2015 rechten kan ontlenen. Daaruit volgt dat het om afspraken gaat die uiterlijk op 1 juli 2015 in werking treden. Afspraken die met terugwerkende kracht gelden op 1 juli 2015 vallen niet onder de overgangsregeling.

Onder ‘vergoedingen’ valt bijvoorbeeld een ontslagvergoeding. Onder ‘voorzieningen’ vallen alle afspraken die geen ‘vergoedingen’ zijn zoals afspraken over om- of bijscholing, een outplacementraject of wachtgeldregeling.

In deze regeling is o.a. opgenomen dat lopende afspraken die zijn gemaakt met verenigingen van werknemers, bijvoorbeeld in een cao en/of sociaal plan, waarbij geen rekening is gehouden met de transitievergoeding, voorgaan op de transitievergoeding. Dat geldt totdat deze afspraken worden verlengd of gewijzigd, maar uiterlijk tot 1 juli 2016. De regeling geldt ook nog indien de arbeidsovereenkomst eindigt op of na 1 juli 2016 maar de procedure bij UWV of kantonrechter is gestart voor 1 mei 2016. De overgangsregeling is ook van toepassing wanneer een cao nawerking heeft of stilzwijgend wordt verlengd. Dat geldt zowel wanneer de betreffende cao voor 1 juli 2015 is geëxpireerd als wanneer de cao tijdens de looptijd van de regeling expireert. Zolang de werkgever aan (de nawerking van) de cao is gebonden is hij dus geen transitievergoeding verschuldigd.

Voor andere afspraken, bijvoorbeeld in de individuele arbeidsovereenkomst, geldt dat de werknemer moet kiezen tussen zijn transitievergoeding of zijn recht op vergoedingen of voorzieningen uit de bedoelde afspraken. Dit geldt zolang de werknemer rechten aan de desbetreffende afspraken kan ontlenen. De einddatum van 1 juli 2016 is hier niet van toepassing.

Te verrekenen kosten

Op de transitievergoeding mogen zogenoemde transitie- en inzetbaarheidskosten in mindering worden gebracht. Het Kabinet heeft in een tweede ontwerpbesluit vastgelegd welke voorwaarden daarvoor gelden. Transitiekosten zijn kosten van maatregelen in verband met het eindigen of niet voortzetten van de arbeidsovereenkomst, gericht op het voorkomen van werkloosheid of het bekorten van de periode van werkloosheid van de werknemer. Bijvoorbeeld kosten voor (om)scholing of een outplacementtraject bij ontslag. Inzetbaarheidkosten zijn kosten die verband houden met het bevorderen van de inzetbaarheid van de werknemer buiten de organisatie van de werkgever, die al eerder tijdens het dienstverband zijn gemaakt. Voorwaarde is dat de door de opleiding verworven kennis en vaardigheden niet zijn aangewend om een functie bij de werkgever uit te oefenen. De werkgever is immers op grond van de wet al verplicht om deze kosten te maken. Onder inzetbaarheidskosten vallen ook kosten van duale opleidingen, zoals opleidingen in het kader van de beroepsbegeleidende leerweg (BBL).

De belangrijkste voorwaarde waaronder transitie- en inzetbaarheidskosten in mindering mogen worden gebracht op de transitievergoeding is dat de werknemer vooraf moet instemmen met het maken van de kosten en het in mindering brengen daarvan op zijn transitievergoeding. Dat geldt niet als de werkgever kosten maakt als gevolg van collectieve afspraken waar hij aan gebonden is of als het gaat om kosten voor een duale opleiding. Voor inzetbaarheidskosten geldt nog dat zij in mindering kunnen worden gebracht als ze zijn gemaakt in een periode van maximaal 5 jaar voor het einde van de arbeidsovereenkomst, tenzij partijen een andere periode hebben afgesproken.

De definitieve besluiten worden openbaar na het advies van de Raad van State.

Interimmers wereldwijd

world-globe

INTERIMMEN: INTERNATIONAAL Interim management begon ooit in de VS, maar is nu net zo gebruikelijk in Europa. Het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Nederland hebben ervaren en zorgvuldig opgebouwde interim communities en in Polen is onlangs een nieuwe belangenvereniging opgezet. China en India volgen en zien de voordelen van de inzet van interimmers. Een rapport uit 2010 van Times of India laat zien dat het aantal interimplaatsingen in Indiase organisatie groeiende was, in het bijzonder binnen multinationals. Ondertussen heeft in China een ontmoeting plaatsgevonden met de vertegenwoordigers van het Institute of Interim Managers (IIM) en de Beijing Chamber of Commerce. Doelstelling van die bijeenkomst was het oprichten van een Chinese belangenvereniging voor interimmers. Het aantal Britse interimmers werkzaam buiten de landsgrenzen is groeiend. Volgens een analyse van IIM heeft elf procent aangegeven werkzaam te zijn in het buitenland.

de interimmer en zijn tarief

Money tree

Het is niet altijd eenvoudig om als zelfstandige interim professional je tarief te bepalen. Vele overwegingen kunnen hierbij een rol spelen. Wat zijn de tarieven van andere, vergelijkbare interim professionals? Wat verdient een vaste werknemer in een dergelijke functie? Wat wil de klant/opdrachtgever ervoor betalen? Wat zijn de risico’s van de opdracht? Is het een leuke klus om te doen? Hoe lang duurt de opdracht? Past de opdracht in mijn portefeuille? Vestig ik een reputatie in een nieuw strategisch interessant gebied? Zomaar een aantal belangrijke overwegingen voor een interim professional om zijn/haar tarief op te baseren.

De bovenstaande overwegingen zijn niet alleen van toepassing op een interim professional. Ook een multinationale onderneming gebruikt deze criteria als zij hun tarieven moeten bepalen (al zal een multinational zich minder snel afvragen of een opdracht leuk is om te doen). Toch is er één groot verschil; grote bedrijven baseren hun tarieven veelal vooral door de integrale kosten te berekenen en daar een opslag op te doen.

Tarief wordt te veel gebasseerd op marktkoers, niet op kostprijs

Raar maar waar, het tarief van de interim professional wordt veelal niet berekend door te werken met kosten en opslagen, zoals in gevestigde sectoren, maar vooral door ‘marktkoersen’. Dit is verbazingwekkend en leidt ertoe dat bij zzp-ers het markttarief sterk afwijkt van de kostprijs. Dat is natuurlijk niet zo erg als je tarief duidelijk hoger is dan je kostprijs, want dan maak je een mooie overwinst. Het is wel schrijnend dat uit mijn gegevens blijkt dat ongeveer 20 procent van de interim professionals langdurig een stuk (d.w.z. meer dan 25 %) onder de kostprijs werkt. Als gevolg daarvan investeren deze interim professionals onvoldoende in acquisitie, opleiding en productontwikkeling en velen daarvan zullen op termijn stoppen met ondernemen of zelfs failliet gaan.